工程施工项目管理的主要目标是成本控制，没有成本的发生和运动，就没有施工项目管理的产生。工程的质量、工期、风险、安全等方面的管理，归根结底都是围绕着降低成本、提高效益这一原则而展开的。所以说工程项目的成本管理是施工企业各项管理的基础和重点，建立企业的成本核算体系，加强对工程项目的成本控制，对施工企业来说，具有重要的意义。
    作为施工企业内部管理手段之一的成本控制，其方式及内容可以灵活多样，各个企业应根据自身条件，建立适合自己的成本核算体系。
    施工材料是构成工程成本的主要项目之一，在工程成本中占有很大比例。这里我们围绕材料成本的控制做一些粗浅的分析。
    通常工程项目所需的材料品种规格较复杂，供应渠道较多，而施工地点往往比较偏远，加之中标报价偏低，预算定额滞后，采购人员良萎不齐，导致材料成本管理非常复杂。施工企业应在保证工程质量和工期的前提下，在合同许可范围之内，合理、规范、节约地使用各种材料，控制材料费用，这对于减少流动资金的占用、降低工程成本具有重要的意义。这里的控制是指全员、全过程、全方位的科学控制，要做到心中有数，而不是强行地实行管、卡、压。我们可以从以下几方面来实现材料成本的管理和控制：
    一、建立材料成本管理的一整套科学体系
    施工企业成立初始，就应该建立一套完整的成本控制体系，由企业负责人亲自担当直接责任人，在每个岗位上制定相应的成本控制规章制度。财务有成本核算体系；采购有询价、比较、还价、定购、运输、付款等规范；仓管有出入库和定期盘点制度；施工班组有材料领用及使用规范；边角材料或废弃材料有回收再利用或处置规范……只有制度健全，才能做到有章有依，有规可循，从根本上杜绝材料的浪费。
    施工企业在特定项目中标后，还应针对项目的特殊性做出特别的成本控制管理的规范。比如项目用材特殊，造成浪费较多时，如何合理规划用材；项目用材依赖进口或供应商处于垄断地位时，如何降低综合采购成本；项目用材价格波动较大时，如何选择采购时机，等等。
    二、编制科学合理的材料供应计划
    施工单位在施工项目中所用的材料，是随着工程的进展而变化的。材料提前定购意味着资金成本和仓管成本的增加；材料滞后定购意味着工期被拖延，时间成本增加。有些材料价格随季节而波动，那就要求在采购时间、使用时间、采购价格、资金成本、仓管成本之间求得平衡点，从而使综合成本控制在最低。为了使材料供应和需求相适应，需要编制科学合理的材料供应计划。
    材料供应计划的编制要经过多个部门的协同工作才能完善：技术部门按施工计划及施工预算，提供年、季、月工程项目、工程量、投资计划及单项工程年、季需要材料明细表，同时提出材料节约指标及措施；仓管部门根据具体项目提供现有库存量数据并提出新的库存计划；财务部门根据项目用材明细表编制详尽的资金筹集和供应计划；采购部门应制定合理的询价、采购、运输及付款计划。
    1．材料供应明细表的制定
    工程施工中材料的实际需用量并不等于材料的供应量。所以编制材料供应明细表时应充分考虑到材料的损耗。材料损耗的定制要科学合理，损耗定制过多使得材料供应量增加，材料实际使用不完时会造成浪费；损耗定制过少使得材料供应量减少，如果实际使用不够，零星采购会造成材料单位成本的增加和时间成本的增加。所以损耗比率的认定是非常重要的，它直接影响材料成本，必须引起足够重视。
    2．材料库存计划的制定
    由于材料供应与需求之间存在着时空的差异，所以在客观上必须进行材料的储备。材料储备并不是越多就越好，而是要有一个平衡点，即在仓储成本和采购成本之间求得平衡。通常批量采购成本相对较低，但会增加仓储成本，当两项成本之和为最小时，即为仓储材料的平衡点。计算仓储成本时应注意，仓储成本不仅仅是仓库管理（包括仓库租金、日常开支和人员工资等）费用，还应包括材料的储备损耗和资金占用利息。
    3．资金的筹集和供应计划
    工程施工中，施工企业资金链的断裂往往是停工、误工的的主要因素，所以编制合理切实可靠的资金筹集和供应计划显得尤为重要。财务部门要根据材料供应明细表及采购计划制定相应的材料采购资金筹集和供应措施。首先应确保开发商按照合同及时支付应付的款项；其次工程材料所需资金应做到专款专用，施工企业不应过多挪用工程材料所需资金；此外应预备应急资金以防急需时使用；如需银行贷款或从第三方筹资，资金到位时间应与材料应付款时间相适应，太早到位造成浪费，太迟到位造成时间延误。
    4．科学严密的材料采购计划
    项目确定后，在工程施工前就应制定一套相对完善的材料采购方案，包括采购人员的配置，各项材料的采购原则和方式，不同材料的采购时间安排，潜在的供应商，采购文档的编制，评价标准的制定等等。此外，应确定主要材料的经济采购量。经济采购量就是材料的订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本总和为最低时的采购量。根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量并编制到采购计划内。根据项目需要，采购计划可以是明确、详细、正式的，也可以是概括、提纲、非正式的，关键要做到准确、及时和可行。
    三、材料采购成本的控制
    在材料成本控制中，采购成本的控制是重中之重，它直接影响到施工企业的项目利润和经济效益，所以应尤其重视。在控制采购成本方面要注重以下几点：
    1．严格执行材料采购计划
    如果材料采购计划制定得较为科学严密，就必须严格执行，切忌在材料采购中随心所欲，或冲动行事。尤其经济采购量一旦确定，就必须遵守。
    2．询价时要有一定的策略
    询价方式应多样化：网络询价、电话询价、同行询价、上门询价等方式要相互结合，尤其是要借助互联网优势，迅速了解材料价格的各地行情，提高询价效率。询价时不仅仅是“货比三家”，而要求“货比十家”，更多比较，才有更多了解。同一供应商，可派遣2至3名不同性格类型的询价员分别前往询价，往往可以探听到更多信息，更易获知供应商的心理底线。总之，询价时要有耐心，多沟通，讲技巧，询价后要对每个供应商进行评价管理。
    3．在质量和价格之间求平衡
    对于材料采购，不能一味地要求低价，质量也很重要。有些材料，使用高质量的产品往往会节省用料，可减低用量；使用低质量的产品，耗用材料多，增加开支。低质量材料还容易造成损耗和返工，额外增加成本。这就要求在质量和价格之间求得平衡，拿出最佳方案。
    4．招标的形式让供应商进行竞价
    采购量大的主要材料，向供应商进行招标，或直接召集供应商进行竞价，不失为控制成本的好主意。供应商在有竞争对手的情况往往会亮出自己的价格底线，从而使采购方获得主动权。
    5．选择多家供应商
    对于大宗采购材料，尤其是必须连续供应的材料，应选择至少两家供应商，确保将材料供应的风险降至最低。选择供应商的参照条件主要是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。
    6．合同签订应尽可能转嫁风险
    供应商确定后，应与其签订供需合同。合同应尽可能严密，并将合同履行过程中可能产生的风险转嫁给供应商。这里产生一个矛盾：如果合同把供需风险全部放在供应商一方，势必增加供应商的成本，从而使供应商提高材料报价。所以在签订合同时要评估自己所能承担的风险，较小的可以克服的风险可由己方承担，难以克服或对于己方成本过高的风险则由供应商承担。
    7．恰当的提货和运输方式
    材料采购一旦完成，则应选择最恰当的提货和运输方式。及时提货会产生仓储成本，推迟提货会产生供应风险，这需要恰当的评估；直接运输到工地会因环境恶劣而增加材料损耗，先运输到仓库则会增加运输成本和仓储成本，这也需要恰当的评估。
    8．铲除采购中的腐败行为
    采购员吃回扣是材料采购成本控制中的难点，也是普通现象，这一问题不解决，材料成本就难以真正控制住。我们应从制度上进行制约。首先采购人员权力不宜过分集中，人员配置上应做到互相监督；其次高级管理人员如项目经理等的亲属不宜担任采购工作；对采购员要有严格的赏罚制度；对采购员经常进行法律培训，加强其法制观念，提高其道德水平；建立举报机制，甚至对供货商开放举报机制，对事后举报采购员的供应商，不追究其责任，并实行适当奖励，以此增加采购腐败的风险。
    四、采购材料付款期限的控制
    在采购合同中尽可能把付款期限拉长，或尽量减低延期付款的违约责任。在材料使用中多找出一些材料的缺陷，从而有理由拖延付款。这样可使资金成本下降，从而控制项目成本，方便资金周转。
    五、施工过程中材料成本的控制
    施工过程实际耗用材料数量的多少也是控制材料成本的关键因素。施工班组应通过严格的制度来保证施工过程中材料的领用和耗用符合规范，杜绝浪费。领料程序要严格执行，用料要小心谨慎、科学合理。尤其是边角损耗较多的材料，要用运筹学原理设计用料和裁剪规范，确保材料的最高利用率。由于工程变更或其它意外风险等原因造成的材料浪费应向开发商索赔。
    六、使用新型材料控制成本
    随着材料科技的不断发展，建筑行业新型材料层出不穷。施工企业应及时把握材料科技行情，走在材料科技的最前线，对新型材料的性能、使用范围、报价要随时掌握。这样，在所承接的项目中如果可以用新型材料替代开发商指定的材料，在可以保证工程质量的情况下，则应与开发商协商，竭力说服开发商采用新型材料，从而既能降低材料成本，又可提升工程品质。
    七、废弃材料的处置要及时合理
    施工中产生的边角废弃材料要有一定的处置程序，不应随意丢弃。可以在其它工程中使用的材料应妥善入库保存；可以回收利用的应通知回收站进行回收。
    八、实行成本考核制度
    在前述成本控制的每一个环节，都应有监督机制。在施工过程中和施工任务完成后要实行成本考核，检验计划与实际的偏差；在财务上要对材料的成本进行严格核算和记帐，不可敷衍了事；分析材料成本变化的各项因素和避免成本增加的可能性；奖励成本控制得力的环节，吸取成本控制挫败的教训，以便将来更好地制定成本计划，指导施工生产。
    综上所述，工程项目材料成本的控制是可以实现的，关键是要思想重视，行动及时，总结起来可用“重视管理，开源节流，善用新材，狠抓采购”来概括。

(作者：深圳市勘察研究院有限公司 阳松云)