7月底参加了由中国工程咨询协会在昆明举办的“工程项目委托全过程管理实务培训班”学习。北京国金管理咨询有限公司董事长兼行政总裁孔晓详细介绍了国金公司在工程项目全过程管理的具体做法和经验，结合了大量案例，从工程项目委托全过程管理的定义、工程项目管理模式、国内工程项目委托管理市场的发展、工程项目的建设程序与报批管理和全过程项目管理的主要方法与集成等五个方面进行讲授；中国石化工程建设公司副总经理王子宗首先介绍了国际工程项目管理模式及其发展趋势，然后结合上海20万吨聚丙烯工程和伊朗炼油厂改建工程案例，介绍了中国石化工程建设公司工程项目管理承包（PMC）的模式、做法和经验;中国工程咨询协会副秘书长兼政策研究部主任邱全宁结合我国投资体制改革的决定和国外投资体制的做法，深入分析了目前我国“代建制”的发展情况、模式、存在的问题、认识上的误区以及发展趋势等。通过上述三名专家的讲课，使大家感到收获非常大，专家介绍的项目管理具体做法、观点和经验是书本上根本学不到的，对提高本单位的管理能力和水平、开阔思路，拓展新的业务有很大的帮助和积极的促进作用。

    在此我想专门介绍孔晓的全过程项目管理需采用的主要管理方法及集成。

    1.推行项目总承包制

    要选择一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。这是因为如果按建设工程技术上的可分割性，强行将工程分解招标施工，虽可能在单项专业工程上降低造价，但将不可避免地产生过多的工程内部界面。造成没有单位对工期与质量控制总目标负责的不利情况。

    2.工程分解结构（WBS——合同网络图）

    每个项目都不可避免地由有业主（建设单位）、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参与，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询诸多方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。

    因上述多个单位共同参与同一个项目的建设，就必须产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构。反之，模糊混乱或不科学的项目管理模式与架构则必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定工作目标的落空。

    合同网络图可清晰地反映业主及管理公司在建造工期的管理工作量及专业分布，可作为项目管理部内部工作分工的基础。

    如何编制合同网络图呢？一般应基于如下考虑原则：

    ⑴ 技术可分割性，既不重叠又不漏项，搭接合理。

    ⑵ 采购规模，分解后必须仍具一定的经济规模。

    ⑶ 总包不自行实施，亦需向外采购，易形成利益冲突。

    ⑷ 分解的基础是招标的设计图（初设或施工）。

    ⑸ 分解结果是确定施工总包责任的主要依据，故须在施工

    总包招标前最终确定并列入合同范围的条款中描述。

    ⑹ 要视管理公司、总包、主要分包可投入本项目管理资源的承受力。

    3.建立项目的进度计划体制

    （1）由项目参与各方共同制定并执行的现场三级计划体系

    a.一级计划：由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方根据项目进度总目标共同编制并确认的项目进度总控制计划。

    b.二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，管理与监理公司核定的专业工程施工网络计划（仅限第一级分包）。

    c.三级计划：由施工总承包根据一级计划在汇总各专业分包人编制的二级计划的基础上编制的涵盖各专业施工内容的短周期实施计划。

    （2）由业主与管理公司编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将业主与管理公司的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出每天应实现的进度要求。

    4.项目投资（造价）的控制体制

    （1）任何投资人都严重关注投资预算的控制，政府公益项目有预算控制的单位责任与个人责任，商业开发性投资则可因投资失控使项目失败。

    （2）“国金管理”的项目投资控制的主要手段：

    a.采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目可行性研究报告批准投资估算数及项目设计的情况将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据。

    b.采用招投标文件所附合同条款与条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失，减少承包商与业主和管理咨询公司的冲突。

    c.为便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控制计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。

    5.项目管理的集成

    项目管理的集成就是要将项目整体目标分解为每一个参与单位的目标，并通过合同建立利益体，再辅以统一的共同的管理方法，并使这些管理方法相互衔接。